Strategi og ledelse i en SMV
Naturlovene er de samme på hele planeten. Uanset om du er leder i en SMV eller en stor koncern, påvirker tyngdekraften dig ens, og E er stadig lig MC2. Men spillereglerne for strategi er typisk forskellige, og det spænder ben for strategiarbejdet i en SMV. Her er, hvorfor du som direktør skal handle på dette, og hvad du kan gøre.
Valgfrihed
I de større virksomheder er strategiarbejdet ikke et spørgsmål OM, men kun HVORDAN. De større virksomheder bruger ikke tid på at diskutere, om strategiarbejdet skal gøres, eller om det overhovedet er nødvendigt i deres kontekst. For dem er det typisk et ufravigeligt krav fra ejere, bestyrelse og direktion, at der skal være en strategi for, hvordan virksomheden skal vinde på markedspladsen de næste 3-5 år. Det betyder, at der bliver frigjort en masse tid og energi på det rigtige. Det rigtige i denne sammenhæng er: Hvordan laver vi en strategi, der skaber værdi for vores virksomhed, ejere, kunder og medarbejdere?
I mindre, typisk ejerledede, virksomheder er strategiprocessen langt fra givet. Mange ejere er vokset op uden strategiprocesser og har været både dygtige, flittige og heldige nok til, at deres virksomheder har overlevet, vokset og tjent penge i mange år endda årtier uden en formuleret strategi. Der har naturligvis være drømme, ambitioner og mål, men oftest har disse mål været forankret i en eller få ejere og nøglepersoner, og derfor har eksekveringen været 100% afhængig af, at lederen selv gik forrest, trak virksomheden og mødte på arbejdet tidligt og gik sent. Strategier risikerer derfor at ende i den type af opgaver, der ikke skaber værdi, og som ikke passer ind i hverdagen for lederen af virksomheden.
Denne valgfrihed spænder derfor ben for SMV’er på en usynlig måde. Direktøren kan af gode grunde aldrig værdiopleve strategiprocessen, hvis den hvert år bliver valgt fra, fordi der er for travlt med drift og brandslukning. De få gange direktøren har forsøgt sig med en strategi, er det typisk også fejlet. Processen er endt med at blive langhåret, og efter 4 måneder viste det sig at være ligegyldigt, fordi verden og forretningen havde ændret sig.
Konsekvensen er, at virksomheden sjældent bliver god til strategi af den væsentlige årsag, at strategiprocessen aldrig bliver gentaget nok gange til, at ledelsen bliver god til det. Som så meget andet her i livet bliver man aldrig rigtig god, medmindre man træner fokuseret. At køre en strategi hver 6. år er dømt til at fejle. Motivationen og kompetencerne er helt naturligt ikke til stede.
Tid
Tidsbegrebet er anderledes i en SMV. Det er der mange gode årsager til, men tiden bliver typisk brugt først og fremmest på de opgaver, muligheder og problemer, der haster. Dvs. at de opgaver, der er mest presserende lige nu, også er dem, der bliver prioriteret. Nogle kalder det brandslukning, hvilket ikke altid er fair, fordi det også en gang imellem giver fleksibilitet til at gribe muligheder, som større virksomheder er for langsomme til at tilpasse sig.
Udfordringen er dog, at hasteopgaver vinder over vigtige opgaver i lederens prioritering. Det betyder, at vigtige opgaver, som først giver udbytte på lang sigt, stort set altid taber til kortsigtede prioritering. Det kalder man i SMV’er for en nødvendighed og et resultat af situationen og omgivelserne, men det er desværre ikke rigtigt. Denne type prioritering er, som det fremgår, et udtryk for ledergruppens evne til at prioritere og balancere kortsigtede og langsigtede målsætninger. Over tid bliver det en selvopfyldende profeti. De langsigtede målsætninger forbliver abstrakte og teoretiske, fordi virksomheden sjældent evner at prioritere efter dem. Og som med strategi, ender man med at blive dygtig til det, man træner mest. Har du i årtier prioriteret på kort bane, vil du over de selvsamme årtier blive god til at tænke kortsigtet og få sværere og sværere ved at fastholde langsigtede prioriteter og målsætninger.
Ressourcer
Når vi ser på ressourcer, er situationen i SMV’erne markant forskellig fra de store koncerner. Dette er både i forhold til stabsfunktioner, økonomi, evnen til at tiltrække de nødvendige medarbejdere og mange andre væsentlige ressourcer, der er centrale for at drive og udvikle en virksomhed. Det er, som om SMV’er skal skabe fremdrift i den samme virkelighed, som de store virksomheder, men at de på nogle områder kun har fået en åre at ro med. Det skaber helt naturlige og forståelige barrierer for både strategiudvikling og implementering. Oveni det presser rollefordeling sig på, hvor mange ledere og medarbejdere i de mindre virksomheder ikke bare har en eller to kasketter på. Ofte taler vi om 3-4 roller i samme funktion, der på mange måder umuliggør, at virksomhederne udvikler sig i den hastighed, de har potentiale til. Dette er simpelthen, fordi mange af deres nøglespillere skal dække både mål, forsvar og angreb i samme kamp.
Hvad kan du som direktør i en SMV gøre for at styrke den strategiske udvikling?
Det første skridt er enkelt, men ikke nødvendigvis nemt. Du kan fjerne spørgsmålet OM. Hvis din bestyrelse ikke allerede har hjulpet dig på vej, så gør dig selv den tjeneste at fastlægge en fast frekvens, hvor I som minimum skal gennemføre en mere eller mindre struktureret strategiproces. Formålet er at sikre, at alle i virksomheden er enige om, hvad virksomhedens største muligheder og trusler er, hvilke mål og ambitioner I har for fremtiden og den overordnede plan for, hvordan I vil nå fra udgangspunkt til ambition. Ved at fastlægge en frekvens (f.eks. hver 3. år), fjerner du spørgsmålet OM, der skal laves en strategi, og frigør energi til at diskutere, HVORDAN I laver en strategi, der skaber mest mulig værdi for virksomheden.
Det andet skridt handler både om at se indad på egen adfærd og samtidig have et kritisk, men konstruktivt blik på planlægningssystematikken i virksomheden. Som direktør må du se indad, fordi det desværre ofte er direktøren eller ledelsen, der kortslutter planlægningsprocessen og skifter prioritering så hurtigt, at organisationen har svært ved at følge med. Hvis du vil nå langsigtede målsætninger, bliver du som leder nødt til at holde fast i den langsigtede prioritering - især på den korte bane. Derudover er det din opgave at sikre, at planlægningssystematikken i virksomheden har plads til planer på både kort og lang bane. Ofte kan vi blive så utålmodige, at alle langsigtede planer bliver slået ihjel, men lidt ligesom at køre bil i mørke, hjælper det ofte på udsynet at slå det lange lys til.
Vi kommer ikke ud over, at ressourcer udgør en af de helt store barrierer for strategier. Som direktør er løsningen at tage ressourcespørgsmålet seriøst og sikre, at det indgår i jeres planlægning. Du kan tage højde for dette på to måder. Den første er, at du sikrer, at I ikke planlægger mere, end I har båndbredde til at gennemføre. Båndbredden varierer naturligvis fra virksomhed til virksomhed, men fælles for alle er, at planlægningsoptimisten oftest glemmer at tage højde for den reelle båndbredde. I forhold til strategier er det derfor bedre at planlægge lidt færre projekter og opnå succes fremfor at lægge organisationen ned og skabe en mistro til, at strategien overlever virkeligheden. Bliver I gode til at eksekvere strategiprojekter, er det relativt enklere at skrue lidt op for antallet end pludselig at skulle skrinlægge tre strategiprojekter. Det andet er at indarbejde de ressourcer, strategien kræver, i jeres budgetproces. Dette har fordelene, at du for det første viser organisationen, at strategien bliver taget seriøst, og at I er villige til at investere i den, og for det andet at den skaber en sund diskussion omkring den reelle værdi af de strategiske projekter. Har I svært ved at se værdien af projekterne, er det måske en god ide at investere tiden og pengene i andre projekter.
Der er forskellige spilleregler for de store og de mindre virksomheder. Derfor er det vigtigt ikke at kopiere løsningerne og strategiprocesserne fra de store koncerner. De er simpelthen ikke udviklet til små og mellemstore virksomheder. Det, der ikke er forskelligt, er, at det er ledelsens ansvar og opgave at sikre, at der er en sund strategiproces, som sikrer, at virksomheden altid har en god plan på både kort og lang sigt.
Og hvordan kommer du så i gang? Som så meget andet er første skridt at beslutte, at du skal i gang. Næste skridt er at begynde processen. Hellere i dag end i morgen.
